JLPT N2 - 2019年07月

理想的なのは、部下の実力よりも少し上のレベルの仕事—部下が何とか自分の力で判断・実行することができ、ときには(注1)小さな失敗を招くであろうレベルの仕事を任せることだ。

そういう仕事を、段階的にレベルを上げながら与えていくことで、部下は着実には仕事力を磨いていくのだ。ところが、そのような仕事を部下に与えたとしても、日本の会社では、「ホウ・レン・ソウ」 (報告・連絡・相談)などといって、上司がいちいち部下の仕事に干渉し(注2)がちだ。そして結局は、部下に自分の力でハードル(注3)を乗り超えさせないことが多い。

たとえば、あるプレゼン資料を部下につくらせるとする。日本の会社の多くの上司は、全体像を示さず、ただ「こういうものをつくれ」と部下に曖昧に命じ、持ってこさせる。

そして「ここをこう直せ」と要求し、部下はその意図がわからないまま上司の指示通りに修正をする。そんなことを何度も繰り返す。その結果、部下に身につくのは、エクセルやらパワーポイント(注4)の操作法だけ、ということになる。これでは、レベルの高いプレゼン資料を自分で考え、つくり上げる力はつかないだろう。

そうではなく、「この資料は、こういう目的で、こういう相手に対して、このように説得するために使用するものだ」という全体像を事前に明確に説明すべきだ。

その上で、見本を見せて、あとは部下の創意工夫(注5)に任せ、部下に最善だと思う資料ができるまで口出しはしない(注6)ことだ。

結果的に出来上がるものが、上司の想定するものと違うこともあるだろう。しかし、その資料をつくる意図、全体像がつかめていれば、なぜいけないのか、どこが悪いのか、どう修正すればよくなるのかがわかるし、上司からの修正指示に納得もできるし、学ぶこともできる。

部下は、「いや、そういう目的なら、自分だったらこうするけどな･･････」と思うかもしれない。それならそれでいいのだ。そういうことを積み重ねながら、最終的には、部下は自分なりの仕事のやり方を確立(注7)していくはずだ。上司では考えられなかったようなレベルの高い資料を作ることも、いずれはあるかもしれない。

繰り返すが「部下を教育するのが上司の役目」というのは間違っている。部下を育てるのは「仕事」そのものであり、その仕事をするための「場を与える」のが上司の役目なのである。

(注1)ときには: 場合によっては

(注2)干渉する:ここでは、必要以上に関わる

(注3)ハードル: 障害

(注4)エクセルやらパワーポイント: コンピュータのソフト

(注5)創意工夫: 新しいアイデアや工夫

(注6)口出しはしない: ここでは、何も言わない

(注7)確立する: ここでは、しっかり身につける